O strategii – podejście analityczne

Rozmowa o kulturze organizacyjnej wymaga przypomnienia kluczowych zasad zarządzania strategicznego. Jak o tym opowiedzieć w 20 min? Nie sposób. Ale warto przypomnieć trzy nadzwyczajne eseje. Pierwszy zawdzięczamy prof. Porterowi. Nagranie znajdziesz na dole strony.

W tym wykładzie usłyszysz:

• Jakie siły oddziaływują na podmiot na konkurencyjnym rynku?
• Jak definiujemy strategię?
• W jaki sposób możemy ją zidentyfikować?
• Dlaczego potrzebujemy strategii?
• Jak według Portera prezentują się mapy systemów aktywności IKEA i Southwest Airlines?
• Czy można je uznać za kompletne?
• O tym co daje podejście analityczne i dlaczego potrzebujemy narzędzi syntezy?

Z wykładu powinieneś zapamiętać, że:

• Zawsze należy starać się czytać prace w oryginale i w pierwszym wydaniu.
• Warto mieć własne zdanie i weryfikować tok myślenia nawet niekwestionowanych autorytetów.
• Zawsze należy poznać, śledzić i rozumieć strategię konkurentów.
• Dużo łatwiej jest zidentyfikować cudzą strategię, niż określić własną.

Pytania

Czy zaprezentowane przez Portera (1996) przykładowe mapy systemów działań opracowane dla Southwest Airlines i IKEA wymieniają w Twojej ocenie wszystkie założenia strategiczne?

IKEA

1. Ograniczony zakres obsługi klienta
2. Wybór produktów dokonywany przez klienta
3. Modułowa budowa mebli
4. Niskie koszty wytwarzania

Southwest Airlines

1. Ograniczony zakres obsługi pasażerskiej
2. Częste niezawodne odloty
3. Wysoce produktywny personel naziemny
4. Wysoka utylizacja statków powietrznych
5. Bardzo niskie ceny biletów
6. Siatka połączeń realizowana samolotami średniego zasięgu pomiędzy miastami średniej wielkości i w oparciu o drugorzędowe porty lotnicze

Definicje i pojęcia użyte w wykładzie:

Porter 1979
Siły rządzące konkurencją w danym sektorze:

1. Rywalizacja pomiędzy bieżącymi konkurentami (oryg. Jockeying for position among current competitors)
2. Siła przetargowa dostawców (oryg. Bargaining power of suppliers)
3. Siła przetargowa nabywców (oryg. Bargaining power of customers)
4. Zagrożenie ze strony nowych graczy (oryg. Threat of new entrants)
5. Zagrożenie se strony substytucyjnych produktów lub usług (oryg. Threat of substitute products or services)

Porter 1996
Strategia jest to szczególny zbiór działań mających na celu zajęcie unikalnej i wartościowej pozycji (oryg. Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities).

Porter 1996
Mapy systemów działań pokazują w jaki sposób strategiczna pozycja przedsiębiorstwa zawiera się w zbiorze działań dostosowanych i zaprojektowanych w celu jej osiągnięcia. W przedsiębiorstwach z czytelną pozycją strategiczną można zidentyfikować pewną liczbę wyższego rzędu założeń strategicznych wspieranych poprzez klastry ściśle powiązanych działań (oryg. Activity-system maps show how a company’s strategic position is contained in a set of tailored activities designed to deliver it. In companies with a clear strategic position, a number of higher-order strategic themes can be identified and implemented through clusters of tightly linked activities).

Literatura wykorzystana w wykładzie:

Porter, M.E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, March–April 1979, 137-145

Porter, M.E. What is strategy. Harvard Business Review, November – December 1996, 61-78

Podcast: Play in new window | Download