O strategii – podejście syntetyczne

Rozmowa o kulturze organizacyjnej wymaga przypomnienia kluczowych zasad zarządzania strategicznego. Z pośród trzech esejów, jakie przypominamy, ten o podejściu syntetycznym do strategii, do jej typologii, zawdzięczamy dwóm wybitnym profesorom – Raymondowi Miles’owi i Charlesowi Snow’owi. Nagranie znajdziesz na dole strony.

W tym wykładzie usłyszysz:

• Jakie są trzy kluczowe problemy w każdej organizacji?
• Jak ich rozwiązania wzajemnie oddziałują na siebie?
• Czym jest cykl aktywności?
• Jakie cztery pozycje strategiczne może zająć organizacja?
• Jakie modelowe rozwiązania kluczowych problemów przyjmuje w każdej z pozycji?
• Dlaczego niektóre organizacje stawiają organizacje w dryfie wydarzeń?

Z wykładu powinieneś zapamiętać, że:

• Typologia strategii Miles’a i Snow’a pomaga zdefiniować optymalne rozwiązanie dla własnej organizacji.
• Poszukiwanie optymalnego rozwiązania w obszarze strategii wymaga spojrzenia z wielu perspektyw, wykorzystania różnych kompetencji i doświadczeń.
• Strategia nie jest dana raz na zawsze – powinna podlegać stałemu monitorowaniu, weryfikacji w ramach zidentyfikowanego cyklu aktywności każdej organizacji.
• Przegapienie potrzeby modyfikacji strategii, zwykle prowadzi do poważnych problemów do upadku firmy włącznie.

Pytania

1. Podaj przykłady organizacji reprezentujących cztery rodzaje strategii wg Miles’a i Snow’a.
2. Podaj przykłady firm, które przyjęły pozycję reaktywną wskazując na możliwe przyczyny dryfu.

Definicje i pojęcia użyte w wykładzie:

Miles, Snow 1978
Cykl aktywności (oryg. Activity Cycle)

1. Problem przedsiębiorcy ( Entrepreneurial Problem) – zdefiniowanie domeny organizacyjnej, w której został określony produkt lub usługa, a także rynek docelowy lub segment rynku.
2. Problem wytwórcy ( Engeneering Problem) – stworzenie systemu materializującego i operacjonalizującego rozwiązanie problemu przedsiębiorcy.
3. Problem administratora (oryg. Administrative Problem) – racjonalizacja i stabilizacja tych aktywności, które udanie przyczyniają się do rozwiązania problemu przedsiębiorcy i wytwórcy (redukcja niepewności).

Miles, Snow 1978
Strategiczna typologia organizacji

3. Defensorzy (oryg. Defenders)
   Cenią sobie, a w konsekwencji świadomie tworzą i utrzymują stabilne środowisko, w którym zachowują przewagę konkurencyjną, udział w rynku i maksymalizują zysk. Produkują tylko ograniczony zbiór produktów lub usług skierowanych do wąskiego segmentu całego potencjalnego rynku. Rozwijają wysoce efektywną technologię wytwarzania własnego produktu. Efektywność całej organizacji zapewniają poprzez scentralizowane struktury organizacyjne i hierarchiczną komunikację.
4. Odkrywcy (oryg. Prospectors)
   Poszukują nowych produktów i nowych możliwości rynkowych. Inwestują w ludzi i zespoły, które stale skanują otoczenie w celu identyfikacji nowych szans. Tworzą szeroką i elastyczną bazę technologiczną, wykorzystują prototypowe rozwiązania. Tworzą system zarządzania, który ma zdolność koordynacji, angażowania i wykorzystania szeregu rozproszonych zasobów, projektów i jednostek organizacyjnych.
5. Analitycy, pragmatycy (oryg. Analyzers)
   Mają cechy zarówno defensora, jak i odkrywcy. Stawiają sobie za cel minimalizację ryzyka i maksymalizację premii za podjęte ryzyko, gdyż już je podejmują. Mają tendencję do utrzymywania stabilnej i ograniczonej domeny działań, a jednocześnie ostrożnego przemieszczania się w nowy obszar dopiero po udowodnieniu jego rentowności. Budują struktury wewnętrzne, które mogą zaadresować zarówno stabilne, jak i zmieniające się obszary rynkowe.
6. Reaktywni, podmioty bierne (oryg. Reactors)
   Organizacje takie nie stawiają sobie długoterminowych celów ani nie artykułują strategii, a stąd nie prezentują spójnego wzorca zachowań. Są pasywne w rozwiązywaniu różnorodnych kwestii. Nie próbują utrzymywać zdefiniowanej oferty i pozycji rynkowej, ani nie starają się wykorzystywać rentownych propozycji, które płyną z ich otoczenia.

Literatura wykorzystana w wykładzie:

Miles, R.E. Snow, C.C. Meyer, A.D. Coleman, Jr. H.J. Organizational Strategy, Structure and Process. The Academy of Management Review, Volume 3, Issue 3, JStore (Jul., 1978), 546-562. http://wiggo.com/mgmt8510/Readings/Readings5/miles1978amr.pdf

Porter, M.E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, March–April 1979, 137-145

Podcast: Play in new window | Download